Pocas empresas quedan con la historia del Corte Inglés. Probablemente el decano de los grandes almacenes, es toda una institución debido al hecho de haber sido durante décadas el centro comercial de referencia en todo el país. Sin embargo todo toca a su fin y el modelo de negocio de estos grandes almacenes no iba a ser menos y así, acompañando a unos resultados que ya no son lo que fueron, la compañía vive una revolución interna desde el 2013. Tras un largo periodo de estabilidad en el que sólo conoció a dos presidentes en 79 años, se halla ahora inmersa en un profundo proceso de cambio, coincidiendo con la toma de poder de su tercer presidente, Dimas Gimeno, que sucedió a Isidoro Álvarez tras su fallecimiento en septiembre de 2014.
A lo largo de su historia fue una compañía que creció durante sus seis primeras décadas sin precisar de recursos externos, iniciando en 1962, con la apertura de un centro en Barcelona, una expansión apabullante que la ha llevado a estar prácticamente a lo largo y ancho de toda la geografía. Sin embargo, unida a la crisis de poder que la compañía vive, con dos facciones a la greña, se observan una serie de síntomas que hablan de unos problemas más profundos, que pueden tener más que ver con un modelo de negocio acabado.
Así, tenemos una empresa con una deuda muy abultada, que ha pasado de ser compradora, de inmuebles, de empresas y negocios, siempre basándose en unos abultados beneficios asegurados por su posición de líder en el mercado, a ser vendedora de activos hasta el punto de tener que traicionar su propia filosofía al tener que dar entrada en su accionariado a un inversor externo, el multimillonario catarí Hamad Bin Jassen Bin Jaber Al Thani, que se hizo con un 12,25% del capital por 1.000 millones de euros, fondos que la empresa anunció que destinará a amortizar endeudamiento.
Por otro lado, la suicida política de apertura de centros deficitarios ha creado un problema de sobredimensionamiento de costes, sobre todo entre los de personal, de hecho, los empleados del Corte Inglés ya tienen lejos aquellos días en los que trabajar allí era un símbolo de prestigio que acarreaba una serie de ventajas sociales y económicas, ya que el contrato basura también ha entrado en la entidad hasta lo más hondo, igual que los procesos de prejubilaciones pactadas.
En definitiva, la situación de El Corte Inglés es “grave”, como reconocen desde dentro de la compañía preservando el anonimato. “A medida que pasaba el tiempo y se tardaba en tomar decisiones, los problemas se han agravado”. Atajar la hemorragia del gigante es una tarea compleja, pero más aún si existen resistencias internas contrarias a cambios drásticos. Ya Isidoro Álvarez prefirió hacerlo a su manera, más paternalista y conservadora, pero ni mejor ni peor, desoyendo voces internas y externas que recomiendan cerrar centros deficitarios, vender activos no estratégicos (Seguros, Financiera, Informática…), liberar recursos inmovilizados (inmobiliario) y reducir plantilla (96.000 empleados).
Aun así, en el ejercicio cerrado en febrero de 2014 aumentó su cifra de negocio un 2%, hasta los 14.592 millones, y obtuvo 118 millones de beneficio neto. Es su cifra más baja de ganancias desde 1988, pero tras más de un lustro de enorme crisis del consumo no deja de ser un buen resultado. Sin embargo, la deuda financiera, de la que nunca se tuvo que preocupar durante sus primeros 60 años de existencia, alcanzó los 5.688 millones de euros en febrero de 2013. Después de numerosos ajustes, que incluyó la venta del 51% de su financiera al Banco de Santander, la emisión de bonos (en la bolsa de Irlanda) y la firma de un préstamo sindicado de 4.909 millones de euros a ocho años con 27 entidades bancarias, lideradas, de nuevo, por el Santander, la empresa logró situar su deuda, en septiembre de 2015, en 4.529 millones de euros, un 20% menos que en febrero de 2013. La entrada de los cataríes no ha hecho por ahora sino avivar la guerra interna que en el consejo de administración de la empresa mantiene la vieja guardia contra los que vienen abogando por los cambios. Los cuales son de la opinión de que la compañía lleva muchos años a la defensiva, detrás del ritmo que marcan los nuevos competidores: Primero, hace unos 30 años, sufrieron la presión de lo que hoy es Carrefour y Alcampo, luego la de los competidores centrados en una sola gama de producto, como Media Markt, Ikea y Decathlon, y en paralelo han tenido que batirse con formatos españoles como Mercadona y Zara”. En ese entorno, la empresa hizo muy poco por transformar un modelo monolítico.
Ahora, con los nuevos aires en la dirección y un respiro con la deuda, se apunta a las dos asignaturas pendientes: la internacionalización y el comercio electrónico. En cuanto a lo primero, la presencia en el exterior es nula, exceptuando los dos centros de Portugal, y se rumorea, dentro de la mayor prudencia, que Italia podría ser el primer destino, aunque la llegada del nuevo inversor podría abrir las puertas de Oriente Medio. En cuanto a lo segundo, la moda sigue siendo el corazón de El Corte Inglés. En su último ejercicio, cerrado el 28 de febrero de 2014, facturó en ese apartado 4.305 millones de euros, lo que supuso el 51,5% del total de facturación de los Grandes Almacenes y el 29% del total de la empresa lo que le sitúan como el mayor vendedor de moda en España. En este sentido, éste es uno de los sectores en los que mayor repercusión está teniendo el comercio electrónico por lo que la compañía está reestructurando su plataforma de venta de moda online y, aunque no informa del volumen de sus ventas online, un signo de su creciente pujanza son los datos del número de visitas a su web, 227 millones en 2014 y de usuarios registrados, 4,7 millones.