Las entidades financieras idearon una estrategia ganadora: parasitar las calles de nuestras ciudades de sucursales bancarias. Un virus que se expandió con rapidez y especial virulencia por todo el territorio nacional.

Recuerdo la primera vez que tuve la oportunidad de escuchar este plan de boca del responsable de RR.HH. a nivel nacional de un banco en el que trabajé. Hace más de 11 años de ello, y realmente me estaba leyendo el futuro de lo que quería hacer la banca:

  1. Quitar la figura del cajero.
  2. Transformar al interventor en un comercial en oficina, que hiciera las veces las funciones de caja.
  3. Tener un director orientado en exclusiva a la labor comercial.
  4. Transformar la sucursal en un punto de venta puro y duro y expandirse territorialmente.

Admito que escuchaba a ese señor con atención, con una mezcla de reverencia e incredulidad. Por una parte, creía que las palabras de una persona con su cargo y conocimiento eran casi Ley. Por otra, me chirriaban algunos de los puntos de la estrategia.

Internet aún no era lo que es ahora, de hecho no teníamos correo electrónico propio y nos comunicábamos por unos mensajitos molestos que aparecían en pantalla. Sin embargo su potencial ya era evidente y se empezaba a tratar de dirigir a la gente a la banca a distancia y al uso de cajeros. Mi duda era la siguiente:

¿Para qué ampliar el número de sucursales como punto de venta si, en realidad, se está invitando al cliente a no entrar en la oficina?

En cuanto a eliminar la figura del cajero, me cuadraba. Su valor añadido era muy pequeño. Pero transformar al interventor en un comercial y dejar un director-vendedor sin apenas conocimientos del funcionamiento de la oficina me parecía algo inaudito. Admito que nunca me ha gustado tener un director de oficina comercial, ya que la labor comercial que se quería era la de colocar lo que hiciera falta a quien no lo necesitara y a quien no, al mayor precio posible.

Para mi un verdadero comercial es quien vende un buen producto a quien lo necesita. Ni más ni menos. Pero la venta que se ha potenciado en sucursal no ha tenido en cuenta las necesidades del cliente, sino las del banco. El asesoramiento no era una variable que influyera en la consecución de los objetivos de la unidad de negocio y, por tanto, se consideraba un coste y no un beneficio.

Se eliminó intencionadamente la figura del respetado director de toda la vida y del apoderado que nos solucionaba los pequeños problemas habituales por comerciales de banca, cuyo objetivo debía ser vender a toda costa algún producto de la campaña de colocación vigente.

Que esta estrategia de expandir virus comerciales por toda la geografía española se podría haber hecho de otra manera, creo que ya pocos directivos de banca lo dudan. Sobran sucursales, un 30% por lo menos. Unos costes fijos que provocan quebraderos de cabeza diarios a los gerifaltes de la banca.

Y además de tener una red de sucursales sobredimensionada, han conseguido que los clientes ya no nos fiemos del personal bancario. El asesoramiento era vital, para fidelizar a sus clientes, señores!

Al igual que nos ocurre con los médicos o los abogados, tenemos la tendencia a pensar que los directivos de banca saben lo que hacen. Yo siempre he tenido dudas al respecto, pero claro, ¿quién soy yo en un mar de estadistas y equipos de investigación de mercados? nadie.

Pero, por ser nadie, al igual que no consideraron mi opinión (ni la pidieron) no consideraron las necesidades de sus clientes. Y en tiempos de crisis este distanciamiento de la realidad se paga muy caro. Es una opinión de nadie, que conste.