¿Cómo es tu jefe?

tipoPor suerte o por desgracia no todos somos iguales y por tanto, nuestros jefes tampoco lo son.

¿Qué tipo de jefe te ha tocado a tí? Desde el portal INC enumeran siete perfiles más comunes de los jefes que alguien puede encontrarse en una empresa:

  1. El que no interviene. Es aquel que está satisfecho de dar libertad y flexibilidad a sus empleados. Es un perfil que no interferirá en los proyectos, pero que, a su vez, es posible que dé unas directrices limitadas de cómo empezar. Considera que todos los trabajadores darán lo mejor de sí con la mínima intromisión. Sin embargo, cabe destacar que con este tipo de jefe uno deberá tener en cuenta que la comunicación es fundamental. Ante cualquier duda o problema lo mejor será hablarlo y expresar la propia opinión. Por eso, tratar o no con estas personas, seguramente, quedará en manos del empleado.
  2. El disparador. Es un tipo de persona que está desesperado por subir de rango en la escalera corporativa y únicamente se centra en cómo su trabajo le hace quedar a los ojos de sus superiores. Puede ser narcisista y egoísta y incluso es posible que se crea con poder sobre los demás. Tiene un carácter dominante e inflexible, motivo por el cual podría imponer reglas estrictas y plazos de entrega limitados a sus subordinados. Hacer frente a este perfil resulta complicado, una táctica es tratar con él es expresarle cómo este estilo de dirección afecta sobre las capacidades de trabajo.
  3. El micromanager. El micromanager es aquel que le gusta profundizar en los detalles y tiene tendencia a decir a los demás qué hacer y cómo deben hacerlo. No suelen atender a opiniones externas, de modo que es probable que por mucho que se les exprese, ellos mantengan su propia posición. Para lidiar con ellos es mejor mantener la distancia con aquellas tareas que más le apasionan, darles feedback sobre los proyectos y tratar de construir una relación con la máxima confianza.
  4. El compañero. Responde al tipo de persona que quiere ser tu amigo en el trabajo. Siempre saluda, es amable y alegre, no establece plazos de entrega estrictos y cuando da feedback lo hace de la manera más suave posible. Con él, es posible conseguir flexibilidad en las tareas. Sin embargo, el feedback que aporta es poco constructivo para mejorar las habilidades personales. Para evitarlo, será necesario pedirle más información directamente e incluso trabajar para establecer en uno mismo más límites y directrices.
  5. El cazador de objetos brillantes. Es un tipo de persona que empezará la semana exigiendo unos objetivos y a lo largo de los días irá cambiando de opinión. Por ejemplo, si ve que una aplicación está teniendo éxito querrá invertir esfuerzos en ella, hasta que aparezca otra novedad y así constantemente. Son personas con una gran cantidad de energía, pero que cambian con demasiada frecuencia de prioridad. Puesto que para desempeñar correctamente el trabajo es difícil lidiar con cambios constante, el mejor enfoque es comunicarse con frecuencia acerca de sus prioridades, invertir esfuerzos cuando esté seguro de cuál es su objetivo y, sobre todo, no tomarse estos repentinos cambios como algo personal.
  6. El apático. Este jefe comparte algunas similitudes con el jefe de la no-intervención, pero éste es algo más destructivo en sus procesos. Si bien el que no interviene intenta capacitar a sus empleados dándoles más libertas, el apático no se preocupa por su trabajo. Por eso, resultará muy difícil comunicarse con él y recibir algún tipo de feedback o consejo. Lo mejor aquí es el intercambio de ideas entre los compañeros para nutrirse de información.
  7. El equilibrado. Tal y como describen en el portal, se trata del tipo de jefe más raro con el que uno puede encontrarse, pues encarna muchas cualidades a la vez y, además, es capaz de mantenerlas de manera equilibrada. Dará a sus empleados flexibilidad, será accesible sin cruzar la línea profesional y cambiará de opinión sin perder de vista los objetivos iniciales. Por eso, este perfil es seguramente el mejor con el que un empleado puede encontrarse en una empresa.

 

¿Está tu jefe entre estos?

Escrito por mariarp el 27 de septiembre de 2016 con 0 comentarios

Mejorar las fortalezas

fortalezas¿Deben las empresas implementar prácticas para reforzar las fortalezas de sus empleados?

Gallup, una consultora de EE.UU., ha dado a conocer los resultados de su investigación mundial sobre gestión de rendimiento, dentrándose en seis aspectos: las ventas, las ganancias, el compromiso con el cliente, el volumen de negocios, el compromiso de los empleados y de seguridad. Los resultados fueron que, de media, los grupos que recibieron un refuerzo de sus fortalezas, mejoraron en todas las medidas de forma significativa en comparación con los grupos de control que recibieron intervenciones menos intensivas. Además, el 90% de los grupos de trabajo que pusieron en práctica una intervención de puntos fuertes aumentó su rendimiento.

Parece obvio que reforzando las fortalezas de cada uno, se mejore la productividad. ¿Cómo se pueden mejorar estas fortalezas?

Según un artículo publicado en HBR, las mejores prácticas para mejorar estas fortalezas son:

  • Empezar por los líderes. Gallup recomienda que para que la aplicación de las dinámicas de fomento de los puntos fuertes de los trabajadores se realice de forma rápida y efectiva, es importante comenzar por las posiciones de liderazgo y no por departamentos aislados e independientes, ya que es la forma más efectiva de impulsar y propagar el impacto en vez de limitarlo.
  • Incluir a los altos directivos y jefes de equipo. Una de las mejores maneras de maximizar las fortalezas de los trabajadores, según el estudio, es a través de sus gerentes. Casi 7 de cada 10 empleados están de acuerdo con que su director se centre en sus características positivas, y tras esta afirmación se ha encontrado que todos ellos se sentían fuertemente comprometidos con su empresa, lo que tenía un impacto directo en su rendimiento laboral
  • Generar conciencia y entusiasmo en toda la empresa. El contagio de buenas practicas en la empresa es un factor que no se debe olvidar. Si el reconocimiento de las fortalezas individuales se hace de manera constante y pública, los empleados comenzarán a impulsarlas y destacarlas. Sin embargo, estas fortalezas no son únicamente personales. Por ejemplo, los líderes también deben cominicar su estrategia de negocio en términos de puntos fuertes y, con ello, ofrecer elogios a toda la organización de manera que se transmita cómo los individuos y equipos han sido relevantes para llegar es ese éxito.
  • Ser consciente de las fortalezas al crear equipos. Los líderes no sólo necesitan crear mecanismos para que todos los empleados aumenten la conciencia sobre sí mismos, sino que también deben emplear tácticas para asegurar que los grupos de trabajo están equipados con talentos innatos de cada individuo. Las responsabilidades deben ser asignadas sobre la base de lo que resulta más natural para cada miembro del equipo.
  • Enfocar las opiniones de rendimiento en el reconocimiento y desarrollo de las fortalezas de los empleados. Aprender a sacar provecho de nuestras fortalezas es algo complicado incluso para aquellos que estan motivados. Por ello, es importante los directivos realicen revisiones de desempeño que animen a los trabajadores a hacer uso de sus talentos y que ofrezcan, a cambio, un reconocimiento abierto de sus habilidades. También es clave la aportación de un sistema que permita desarrollar esas fortalezas y establecer objetivos exigentes pero alcanzables.
  • Construir una red de fortalezas. Impulsar figuras dentro de la organización que sirvan de referencia y apoyo para el resto de la plantilla permite tener una tercera red de seguridad, lejos de los líderes y jefes de equipo. Crear una red interna de expertos que ayuden a los empleados a entender cómo pueden utilizar sus fortalezas de manera más eficaz permite amplicar el grado de impacto y desarrollo de dichos talentos.
¿Cómo más se pueden reforzar las fortalezas?

Escrito por mariarp el 26 de septiembre de 2016 con 0 comentarios

La importancia de las emociones en los negocios

Manejo-de-emocionesToda persona de negocios tiene el temple, la postura y la mentalidad de negocios, es del tipo valiente, que enfrenta las situaciones una por una, que toma decisiones y además tiene don de liderazgo. Propone, ejecuta, refuta, lucha y persevera. Nadie llega a un puesto alto de una empresa sin motivo, pues cuando una organización otorga un cargo importante es por la capacidad que tiene el nuevo titular para desempeñarlo y ese elemento va incluido en sus competencias emocionales.

Por qué las emociones intervienen en los negocios

Una persona inestable no puede tomar decisiones correctas, cuando alguien toma una decisión basada en sus prejuicios, intereses personales, sentimentales o pensando únicamente en sí mismo, esa decisión probablemente terminará en un problema en lugar de una solución.

Las emociones deben ser controladas y no pueden estar por encima de los intereses del negocio. Y no solo en las decisiones grandes está implicado el factor emocional, es un rasgo a tener en cuenta en toda la estructura organizacional, si bien es necesario que un gerente esté en plena facultad para accionar, también debe estarlo un empleado de la planta de producción, de cuyo trabajo depende la estabilidad de la empresa, tanto como de quien hace las negociaciones.

Procurar la estabilidad emocional

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Escrito por calopez el 22 de septiembre de 2016 con 0 comentarios

¿Cómo afecta pasar mucho tiempo en el mismo trabajo?

trabajo¿Cuánto tiempo llevas en tu trabajo? Si hasta hace no muchos años una persona podía pasar toda su vida laboral en el mismo trabajo, esto está cambiando radicalmente. Ahora nos movemos, hacemos cosas diferentes en diferentes empresas. Raro es la persona que se jubila en la misma empresa en la que empezó.

Según un artículo publicado en Forbes permanecer durante largos periodos en un mismo puesto afecta de manera negativa: 

  • Curriculums “vacíos”. En primer lugar, el hecho de tener una escasa experiencia, no tanto de tiempo, pero sí en el número de empresas o puestos de trabajo, puede transmitir una falta de habilidades, conocimientos o desconexión de las nuevas tendencias laborales.
  • Pérdida de contactos profesionales. En la medida en la que accedemos a actividades en distintos sectores, la agenda de contactos profesionales aumenta, lo que nos permite, por un lado, cubrirnos las espaldas a la hora de perder un trabajo y, por otro, conocer nuevas perspectivas en las formas de trabajo, objetivos y proyectos que podríamos aplicar a nuestra propia rutina.
  • Desactualización. El hecho de permanecer durante mucho tiempo en un lugar, nos aleja de la práctica de búsqueda de empleo y, por tanto, resulta un esfuerzo extra buscar cómo están evolucionando los negocios, qué se busca, qué se pide o cuáles son las habilidades más valoradas.
  • Limitación a la zona de confort. Cuando una persona accede a un puesto nuevo, pone en marcha una serie de mecanismos de adaptación que puede no ser usados de manera habitual durante la rutina laboral. Requiere un análisis de situación, un impulso de nuestras capacidades por seguir un ritmo preestablecido, el acceso a nuevos métodos de trabajo etc. Todo ello, puede incluir errores, pero también, oportunidades para mejorar.
  • Estancamiento profesional. A menudo, pasar mucho tiempo en un mismo punto repercute de forma negativa en la motivación ligada a la búsqueda de nuevos retos. La rutina acaba por relegar a un segundo plano al individuo y sus potenciales talentos. Habilidades, quizás, aún por desarrollar sólo porque no se ha tenido la oportunidad de hacerlo, y esta situación de comodidad laboral tampoco le invita a llevarlo a cabo.
  • Aislamiento. Pese a que es posible que el trabajo le lleve a relacionarse con otras personas de la misma empresa, este estancamiento profesional anula la diversión en el trabajo, y provoca que se esté más pendiente de disfrutar del tiempo fuera de la oficina que dentro, bloqueando la visualización de las oportunidades de avance profesional que puede ofrecerle la propia empresa.
  • Pérdida de la autoconfianza. Permanecer mucho tiempo en la zona de confort menoscaba la confianza personal e impide marcarse nuevas metas. No está habituado a enfrentarse al riesgo de lo desconocido y el temor al fracaso, acaba por reforzar esa situación de bloqueo laboral.
  • Pérdida de la autoestima. Un cambio repentino (como la desaparición de un puesto de trabajo) puede destruir su autoestima. El hecho de estar en constante movimiento, ya sea de forma voluntario o no, facilita el autoreciclaje profesional, pero, sobre todo, supone un análisis contante de nuestras habilidades y fortalezas con el fin de ser los candidatos seleccionados y, por tanto, un refuerzo de nuestro valor personal.
  • Enfoque cuadriculado. Ser flexible permite tomarse las situaciones adversas de forma positiva, una cualidad que se adquiere en un entorno laboral impredecible. De otro modo, uno se queda anclado en un enfoque cerrado, donde el trabajo es una rutina, cuyos límites están definidos.
  • Limitación personal. Al final las personas somos un cúmulo de experiencias. Estar encerrado durante mucho tiempo en una situación que nos es cómoda pero aburrida nos limita esas experiencias que nos permiten conocernos mejor, crear nuevas habilidades, potenciar nuestros puntos fuertes y darnos, en definitiva, la posibilidad de destacar.

¿Cuánto tiempo llevas en tu trabajo?

Escrito por mariarp el 19 de septiembre de 2016 con 0 comentarios

El arte de la seducción

se¿Quién no ha intentado ligar alguna vez? ¿Qué tal se te da?

Algunos expertos (como Roy Cohen, un consejero de carrera profesional de Nueva York que ha trabajado para Goldman Sachs y que es autor de The Wall Street Professional’s Survival Guide) se toman en serio la relación que existe entre la búsqueda de pareja y la facilidad para encontrar un buen empleo o acceder a la empresa o al trabajo soñado.

Por ejemplo, Cohen cree que el consejo “no aceptes una cita un sábado por la noche si le has conocido el miércoles”, se puede asimilar a “no te muestres demasiado disponible para entrevistas de última hora”. Es aplicable a aquellos que aceptan acudir a una entrevista de trabajo si reciben una llamada urgente a cualquier hora. La conclusión es que los candidatos desesperados (o muy facilones) no son precisamente los más valorados.

En Expansión.com, hacen algunas similitudes entre encontrar trabajo y encontrar pareja:

Para siempre, cariño

Lealtad y compromiso. El “contigo para siempre” tiene los días contados, al menos en la empresa. Es cierto que hay quien disfruta quedándose para siempre en la misma compañía, pero cada vez son más los proclives a cambiar.

Resulta evidente que tendremos que trabajar más años; que el empleo para siempre se acabó; que las profesiones de éxito en 2012 no existían en 2004; que las generaciones de reemplazo son cada vez menos aptas y cualificadas… No es extraño que los expertos en el mercado laboral pronostiquen que en el futuro tendremos hasta siete trabajos distintos en una sola vida laboral. Montse Ventosa, socia de Sticky Culture, recomienda “buscar y crear un sentido compartido. Cuando uno no está enamorado de su empresa, de verdad, puede convertirse en esclavo de ésta. Cuando no nos identificamos con la forma de hacer las cosas de la organización, o no nos gusta su misión, ni su visión, pero nos complace lo que nos da –beneficios, el horario, que está cerca de casa– es como estar con alguien por el interés. No suele funcionar, y al final se necesita que nos ofrezcan más y más para poder soportar todo lo que no nos gusta de esa empresa-pareja”.

Caer en la rutina [Leer toda la noticia…]

Escrito por mariarp el 14 de septiembre de 2016 con 1 comentario

¿Qué te resulta más difícil de comunicar?

converTanto en el entorno laboral como en el personal hay cuestiones que son difíciles de comunicar por ser muy delicadas, por miedo a las consecuencias, a poder hacer daño a la otra persona, a ser juzgado…

El Centro de Estudios del Coaching recoge 10 de las conversaciones que resultan más difíciles de desarrollar en el mundo laboral.

  • Comunicar un despido. De todas, esta es probablemente la que mayor consenso suscita  acerca de su dificultad. Una de las claves para hacer esa comunicación es no intentar tapar las emociones de tristeza o disgusto que seguramente nos provoca bajo una coraza de profesionalidad. La otra persona percibirá esa actitud como de excesiva frialdad y sufrirá por ello.
  • Dar un mal feedback. Una evaluación de desempeño que no trae consigo buenas noticias es un trago incómodo para muchos jefes. Especialmente si ello conlleva consecuencias, como la pérdida de un bono o incluso el despido.  No ocultar las emociones que nos provoca dar esa noticia, basarse en los datos que motivan esa calificación y apuntar a vías de mejora será la manera mejor de enfocar la situación.
  • Comunicar  una mala noticia a la organización. Por ejemplo, el fallecimiento de un compañero. Muchas veces la alta dirección no sabe cómo abordar algo así y opta por evitar esa comunicación. El efecto es devastador porque puede parecer que no les importa. Convienen abordarla y dar espacio a los receptores, verdaderos protagonistas de la noticia para asimilarla, preguntar o buscar consuelo.
  • Pedir disculpas. Muchas personas viven esta situación con mucha dificultad y la evitan sistemáticamente. Pero pedir disculpas es fundamental para reparar relaciones y restaurar la confianza con los compañeros. Significa decir “lo siento” y además, poner los medios para reparar el daño causado. Cuando es el jefe quien pide disculpas a un colaborador en lugar de parapetarse en su poder, esto tiene un efecto extraordinario en la salud del equipo.
  • Revocar un compromiso. A veces, nos damos cuenta de que no vamos a poder cumplir con algo a lo que nos habíamos comprometido. Puede ser porque haya una incidencia que nos lo impide, en cuyo caso no hay que esperar ni un instante en comunicarle a la otra persona lo que sucede, qué estamos haciendo para solucionarlo  y qué consecuencias puede acarrear. Otras veces, incumplimos por causas no achacables a nosotros sino a la organización, que nos deja en evidencia.  En ese caso, deberemos defender la decisión, aunque no nos guste, y poner más cuidado la próxima vez que prometamos algo que no esté en nuestra mano otorgar.
  • Decir que no. La dificultad de decir que no radica, fundamentalmente, en que hemos desarrollado un automatismo a decir siempre sí. Sobre todo si se trata de un jefe o un cliente el que nos hace la petición. Hay miedo a decir que no. Pero el “sí” por sistema y sin reflexión previa es fuente de problemas. La manera adulta de hacerlo, es frenar el automatismo, estudiar  la petición y analizar qué implicaciones tiene y si podemos asumirlas.  Después podremos negociar. Es mejor que ese “no” no sea rotundo. Siempre funciona mejor el “sí pero” o el  “sí  a condición de…”
  • Mostrar desacuerdo. Otra muy habitual, especialmente en reuniones de varias personas, donde expresar  un punto de vista divergente nos produce miedo al rechazo, a que se nos perciba como problemáticos o poco comprometidos con la empresa. También porque nos sentimos intimidados frente a las personas dominantes con las que discrepamos. Una buena manera de plantear ese desacuerdo es apoyarlo en datos y hechos, y menos en opiniones y juicios de valor. Además evitaremos caer en la trampa de la agresión verbal con la persona que lleva la  voz dominante.
  • Pedir ayuda. Por alguna razón, a muchas personas les cuenta mucho pedir ayuda. Piensan que se van a mostrar vulnerables, que las van a creer incapaces o que si lo hacen van a contraer una deuda que tarde o temprano les harán pagar. También puede existir una falta de confianza en la otra persona. En el caso de los jefes, no delegan porque no se fían, y porque aplican el principio de “si quieres algo bien hecho, hazlo tú mismo”. Pero el coste de no pedir ayuda a tiempo puede ser alto y materializarse en una carga de trabajo excesiva o en insatisfacción laboral. Pedir y ofrecer ayuda de manera natural nos humaniza ante los demás y mejora nuestras condiciones de vida.
  • Pedir algo que quiero. O que pienso que merezco. Un ascenso, un aumento, un traslado, más recursos para hacer mejor mi trabajo. Existe un arraigado pudor a pedir por miedo a que se nos perciba como prepotentes. En general, la gente prefiere esperar a que sean los jefes quienes por si solos  se den cuenta de nuestros méritos y los recompensen sin necesidad de que abramos la boca. Pero eso rara vez ocurre. La mejor manera de afrontar una petición de estas características es cargándote de razones objetivas, de datos que apoyen que están plenamente justificadas.
  • Dar las gracias. En el trabajo se producen multitud de oportunidades para mostrar gratitud a los compañeros. Por su ayuda, por su apoyo, por recordarnos algo importante. Sin embargo son pocas las ocasiones en que damos las gracias por ello. En general, se pone poca atención a los pequeños detalles. Una vez más, el miedo a mostrarse excesivamente vulnerable nos atenaza. Y sin embargo, dar las gracias es una excelente oportunidad para mostrarnos como somos y romper con esa falsa dualidad persona/profesional que muchos insisten en mantener.

¿Qué otras conversaciones te resultan difíciles de abordar en el mundo laboral?

Escrito por mariarp el 12 de septiembre de 2016 con 0 comentarios

Psicópatas en el trabajo

psicoSe puede definir a un psicópata como una persona con una conducta amoral o antisocial, alguien que muestra el egocentrismo, o una persona que carece de empatía y la capacidad de establecer relaciones personales significativas.

¿Qué rasgos les caracterizan en el mundo laboral?

  • Falta de empatía y sensibilidad: si algo que caracteriza a los psicópatas en su insensibilidad hacia las emociones de los demás; pueden imaginar qué piensas o qué sientes pero jamás podrán comprenderlo, ni tampoco sentirlo. Y lo que es peor, les da igual. Puedes apelar a su empatía todo lo que quieras, si tu jefe es un psicópata le va a dar exactamente igual que tu madre esté en el hospital.
  • Ausencia de sentimientos de culpa: el psicópata no va a sentir remordimientos ni angustia hacia el dolor ajeno. Nunca acepta su responsabilidad y suele culpabilizar a los demás. Ese compañero que jamás tiene la culpa de nada; ese jefe que reacciona mal cuando se le piden explicaciones. Suele suceder que, ante una denuncia de acoso, el psicópata diga que el acosador era la propia víctima.
  • Frialdad afectiva: sus reacciones son tan frías, que te dejan helado; y es que los psicópatas no experimentan las emociones como el resto de personas. Parecen calmados y correctos, incluso hay quien podría pensar que son muy buenos gestionando sus emociones; pero los expertos dicen que son como ollas a presión, si alguien perjudica sus objetivos o daña su narcisismo, su ira podría ser terrible. Si tu jefe es “Dr Jekyll y mr Hyde”, podría ser un psicópata. ¡Ah! Y no te dejes engañar cuando parecen afectados por algo; son muy buenos actores y saben fingir muy bien sus emociones.
  • Encanto superficial: casi todos los psicópatas son camaleones sociales, capaces de adaptarse perfectamente a cada situación, despertar simpatías y ganarse la confianza de la gente. Parecen no tener defectos, son educados, considerados y amables. Pero es una máscara tras la que se oculta una persona oscura y fría. No siempre consiguen mantener esa máscara y, a la larga, las personas que conviven diariamente con ellos, acaban notando que algo no anda bien.
  • Son expertos en mentiras: Mienten compulsivamente y sin pestañear. Si has pillado varias mentiras de las que nada podías sospechar, empieza a sospechar.
  • Son manipuladores y oportunistas: esta es su principal arma en el trabajo y, por ello, suelen ascender hasta ocupar altos cargos. Se ganan tu confianza, tratan de provocar compasión hacia ellos, son imprecisos y ambiguos, hasta el punto de hacerte dudar de lo que piensas. Muchos de ellos carecen de creatividad o motivación (capacidades muy relacionadas con las emociones), por lo que parasitan a algún compañero o subordinado, le roban las ideas o le encasquetan el trabajo sucio. Si tienes constantes malentendidos, si dudas de ti mismo o sientes que haces cosas que no quieres, estás siendo manipulado.
  • Lazos afectivos superficiales: Si sirves a sus objetivos, serán tus mejores amigos; hasta que ya no te necesiten, entonces te tirarán a la basura. A un psicópata no le importas nada.
  • Egocentrismo y narcisismo desproporcionado: centrados totalmente en sus propios intereses y objetivos, suelen ser arrogantes, prepotentes, siempre en posesión de la verdad absoluta (y, si no la tienen, recuerda que te manipularán y mentirán para que la creas). Este narcisismo suele esconder profundas inseguridades, que van a proyectar en las personas que les rodean; se crecen cuando hacen al otro pequeño.
  • Necesidad de control: suelen sentir la necesidad de controlar el ambiente que les rodea, en un intento de ganar seguridad en sí mismos.
  • Sed de poder: la máxima expresión del control se consigue al alcanzar puestos de mando. Cualquier puesto de poder es atractivo para el psicópata, que intentará conseguirlo a cualquier precio.

¿Es todo esto un rasgo negativo? Según el psicólogo experimental de la Universidad de Oxford, Kevin Dutton, podemos aprender muchas cosas de ellos para mejorar nuestras relaciones en el mundo laboral. [Leer toda la noticia…]

Escrito por mariarp el 8 de septiembre de 2016 con 0 comentarios

Micromanager

microm¿Qué es un micromanager? He estado buscando un poco por la web para poder encontrar la mejor definición posible y finalmente me quedo con la del blog de José Medina:

El micromanagement consiste en que el jefe suele entrar al detalle del cometido del subordinado, revisando con frecuencia temas puntuales que normalmente se delegan, pero que, en este caso, son objeto de control minucioso y repetido. Incluye temas de importancia secundaria y hasta triviales. Esto constituye una fuerza de rozamiento permanente que desgasta racional y emocionalmente al subordinado.

Llevado a ultranza, el micromanagment constituye una auténtica degradación de las funciones de liderazgo y gerenciales que el micromanager deja de hacer, al tiempo que invade la parcela de cometidos de los subordinados, minando su moral al duplicar y complicar el sacar el trabajo adelante.

El micromanager con frecuencia no suele estar a la altura del puesto que ocupa. Sustituye liderar por administrar, y, sobre todo, genera un trabajo aburrido y una burocracia creciente al convertirse él mismo en el cuello de botella del proceso. El cuello de botella va in crescendo hasta hacer crisis por un camino u otro.

En INC, dicen que un micromanager:

  • No se detiene hasta estar completamente satisfecho y de acuerdo con los resultados finales de un proyecto.
  • Se siente frustrado cuando la tarea que había encomendado se ha realizado de forma distinta a su recomendación.
  • Siempre se centra en los detalles y se siente orgulloso de hacer correcciones a todas horas.
  • Siente la necesidad de saber dónde están sus empleados y/o compañeros de trabajo y lo que están haciendo.
  • Tiene que estar constantemente informado sobre los avances de un proyecto o venta.
  •  Pide que le copien en todos los correos electrónicos: no soporta que algo se escape a su control.

¿Cómo lidiar con este tipo de jefes?

Anticípate. Si te ves obligado a trabajar con un micromanager cuya máxima inquietud sea el control, facilítasela a tu manera. Ofrécele informes detallados y anticípate a las posibles tareas que te pueda pedir. Tenlo todo por escrito para su tranquilidad y la tuya en caso de conflicto.Normalmente los micromanagers piden tareas que ya sabemos que tenemos que hacer, lo que simplemente hacen es “recordarnos” que las hagamos. Hacerlas con antelación, por tanto, no debe suponernos un esfuerzo inasumible y a cambio obtendremos cierta confianza de nuestro gestor. [Leer toda la noticia…]

Escrito por mariarp el 7 de septiembre de 2016 con 0 comentarios

Oportunidades y satisfacción en el empleo

oportuniDesde Adecco quieren saber cuál es el grado potencial de satisfacción de un ocupado medio en cada una de las en cada una de las comunidades autónomas españolas.

Para ello toma en consideración cinco áreas fundamentales en el entorno laboral de las personas como: remuneración, seguridad laboral, oportunidades de empleo y desarrollo profesional, conciliación entre la vida personal y profesional, y conflictividad laboral (en total, se analizan 16 variables diferentes).

La Comunidad de Madrid conserva la primera posición, como viene sucediendo desde comienzos de la crisis económica a principios de 2008, pese a la caída interanual del 4,1% en su puntuación, que la ha llevado hasta los 6,5 puntos. Aragón ha escalado una posición en comparación con el segundo trimestre de 2015 y se sitúa ahora en el segundo lugar (6,3 puntos; +1,1%). Cantabria, que hace un año se situaba en el quinto lugar, avanza hasta el tercero (5,9 puntos; +10,7%). En cuanto a las autonomías con puntuaciones más reducidas, Castilla-La Mancha permanece en el último lugar, igual que en los dos trimestres previos, y una posición por debajo de donde estaba hace un año.

Evolución del salario medio

El salario medio del conjunto de España es de 1.638 euros mensuales1 (+0,2% interanual), que es prácticamente el mismo nivel que viene manteniendo desde marzo de 2012.

Tras diez años de ocupar el segundo lugar por detrás del País Vasco, en el trimestre analizado la Comunidad de Madrid vuelve a ponerse en cabeza, con un salario de 1.944 euros/mes (+1,4% respecto al segundo trimestre de 2014). La comunidad vasca, por tanto, queda relegada a la segunda posición, con 1.935 euros mensuales (-2,1% en el mismo lapso). Junto con Navarra (1.736 euros/mes) y Cataluña (1.724 euros/mes), son las únicas cuatro comunidades con salarios medios por encima de la media nacional. En el otro extremo se sitúan Extremadura (1.340 euros mensuales; +0,1% desde junio de 2014) y Canarias (1.402 euros/mes; +1,8%).

Del lado de los retrocesos sobresalen los casos de Castilla-La Mancha y del País Vasco, que son los únicos que acumulan una caída superior al 2% en el último bienio. En el caso particular castellanomanchego, el descenso es del 2,8%, por lo que baja hasta los 1.464 euros/mes, pasando a ser el cuarto menor. En el caso vasco, el descenso es del 2,1% hasta los 1.935 euros/mes, por lo que, como ya se ha mencionado, es superado por el salario medio madrileño.

Seguridad en el empleo [Leer toda la noticia…]

Escrito por mariarp el 6 de septiembre de 2016 con 0 comentarios

Adif lanza una oferta de empleo para incorporar a 205 nuevos trabajadores

adifAdif ha abierto una oferta de empleo público, la primera que pone en marcha en los últimos seis años, para incorporar un total de 205 nuevos trabajadores a la compañía que construye y explota la red ferroviaria.

Este proceso de contratación de Adif se suma al que Renfe abrió el pasado mes de mayo para 522 trabajadores, 340 de ellos maquinistas, y que actualmente se encuentra en fase de selección.

En el caso de la compañía que gestiona las vías y las estaciones ferroviarias, del total de 205 puestos de trabajo que ofrece, 125 corresponden a factores de circulación y otros catorce a oficiales de telecomunicaciones.

También busca 16 oficiales celadores de líneas electrificadas y cincuenta montadores eléctricos de instalaciones de seguridad, según el anuncio que la compañía ha publicado en el Boletín Oficial del Estado (BOE). Estos trabajadores se sumarán a los 13.014 empleados con que Adif contaba a cierre de 2015.

El total de 727 nuevos puestos de trabajo que se ofrecen en el sector ferroviario son fruto del plan de empleo que Renfe y Adif, compañías públicas dependientes del Ministerio de Fomento, acordaron con sus sindicatos a finales del pasado año dentro de la negociación de sus respectivos nuevos convenios colectivos.

En virtud de estos planes de empleo, las dos empresas abordaron previamente, durante el pasado ejercicio, sendos planes de bajas voluntarias.

RENOVAR SUS PLANTILLAS.

El objetivo último de Renfe y Adif es renovar sus plantillas, para rejuvenecerlas, dado que presentan una edad media de unos 54 años, e incorporar profesionales adaptados a las nuevas necesidades de las empresas y que aporten valor.

Las dos compañías ferroviarias lanzan estos planes de empleo gracias, además de a los acuerdos con sus sindicatos, a la medida incluida en los Presupuestos Generales del Estado (PGE) de 2016, por la que se habilitó a las empresas públicas a contratar personal para reponer hasta un 60% de los trabajadores que hayan dejado las empresas en los últimos años.

Renfe y Adif abordan estas renovaciones de personal coincidiendo con la extensión de la red de Alta Velocidad (AVE) española, tras la puesta en servicio de más de 500 nuevos kilómetros en los últimos años, y con el continuo incremento de los pasajeros del ferrocarril. Además, actualmente están pendientes de la prevista apertura a la libre competencia del transporte de pasajeros en tren.

Escrito por calopez el 5 de septiembre de 2016 con 8 comentarios



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